『シリコンバレーを描く』、現地で働く5人が見た組織と仕事

2024-03-31

シリコンバレーは、一般にサンフランシスコ湾の南部に広がるテクノロジー企業の集積地を指す。産業そのものは、さらに広いベイエリアに及んでいる。

アップルとグーグルは、この地域を世界に知らしめた企業だ。その周辺からは、電気自動車や宿泊予約、SNSなど、異なる分野の事業も育ってきた。

シリコンバレーが革新の代名詞になるまで

多くの企業がここから育ってきたと聞けば、起業家が関心を寄せるのも自然だ。人が仕事をどう組み立てているかも、その背景の一つにある。

求職者にとっては、責任ある仕事を任され、会社の成長に応じた報酬を得られる可能性が魅力だ。ただし、働き方や待遇は会社によって違う。

現地の働き方は何が違うのか

『シリコンバレーを描く』は、現地で働く延世大学出身者5人が韓国の投稿サイトBrunchで始めた連載をまとめたものだ。単行本は2018年刊行。職場や採用については当時の記録として読みつつ、組織をめぐる議論には今も思い当たるところがある。

5人の著者は、それぞれ違う経歴を経て現地で働き始めた。

  1. キム・ヘジンは延世大学で教育学と英文学を学んだ。
  2. パク・ジョンリは延世大学で英文学を学び、会計士になった。
  3. ソン・チャンゴルは延世大学で機械工学を、フォーダム大学でビジネスを学んだ。
  4. ユ・ホヒョンは延世大学で英文学と図書館情報学を学んだ。
  5. イ・ジョンホは延世大学で英文学を学び、カーネギーメロン大学でインタラクションデザインの修士号を取得した。

職位で動く組織と、役割で動く組織

著者たちは、身近なシリコンバレーの企業の中に役割を重視する組織を、韓国の大企業の中に職位を重視する組織を多く見いだす。

どちらの仕組みにも利点がある。専門知識のある人に判断を委ねれば、現場で得た新しい情報を生かしやすい。

階層型の組織では、権限は職位について回る。部長などの肩書を見れば誰が判断するかが分かり、上で決まった計画を現場が実行する。

最終的な判断を下す人がはっきりする一方で、一部の意思決定者に判断が集中し、その人たちの力量に組織全体が左右されることもある。

役割を軸にする組織では、仕事に近い人が判断できる。エンジニア、プロダクトマネージャー、エンジニアリングマネージャーにはそれぞれの責任がある。

変化に素早く対応しやすいが、人によって目指すものが違えば混乱が生じる。

この仕組みでは、一人ひとりが担当範囲を理解し、逐一指示を待たずに専門性を生かして判断できることが重要になる。

アップルとグーグルを例に

本書は、経営トップの判断が強く反映された例としてスティーブ・ジョブズ時代のアップルを挙げる。ティム・クックの下でも、意思決定を集約する傾向の一部は見られた。

グーグルについては、興味のあるプロジェクトに関わり、新しい考えを試す余地が大きかったと著者たちは見る。そこから広く使われるサービスも生まれれば、利用が広がらなかった試みもあった。

両社の製品やサービスを思い浮かべると、その違いは分かりやすい。アップルは端末とソフトを一体化するのが得意で、グーグルは複数の環境で使えるサービスを多く提供してきた。

アップルは直営店もつくり、自社の製品を自ら紹介して販売した。上層部の方針が明確な組織でも、現場での判断や工夫の余地があることが分かる。

シリコンバレーの報酬

著者が挙げるテクノロジー業界の給与は韓国から見ると高く感じられるが、ベイエリアの生活費を考えると印象が変わる。報酬は会社や職種、経験によっても違う。

給与に加え、ストックオプションや譲渡制限付き株式ユニット（RSU）、従業員株式購入制度（ESPP）が報酬の一部になることもある。

株式による報酬には、会社の成長の恩恵を受けられる面と、価値が下がる可能性がある面の両方がある。

  1. ストックオプション
  2. RSU : Restricted Stock Unit
  3. ESPP : Employee Stock Purchase Plan

ストックオプションとは、期限内にあらかじめ決めた価格で株式を購入できる権利だ。本書では、入社から1年後に4分の1が確定し、残りが段階的に確定する例を紹介する。行使期限や退職時の扱いは制度によって違う。

RSUは、一定の条件を満たしたときに株式が交付される仕組みだ。購入の権利を行使する必要はない。

ESPPは、給与の一部を積み立てて勤務先の株式を購入できる仕組みで、割引が適用される場合もある。

さまざまな立場から見る人事評価

評価には上司、同僚、職位が下の人、本人の意見が反映されることもある。本書には自己評価の質問例が載っている。

自分の仕事を履歴書や職務経歴書でどう伝えるか考える際にも使えそうだ。

自己評価で問うこと

  1. 何をしたか
    1. 最も誇れる成果を二つか三つ挙げるとしたら何か。
    2. 自分の職位に照らすと、過去半年の仕事は5段階でどの程度だったか。
    3. 自分の仕事はチームの成功にどの程度貢献したか。5段階で評価するとどうなるか。
  2. どのように進めたか
    1. 会社の価値観のうち、最もよく実践できたのは何か。
    2. 今後さらに実践したい価値観は何か。
  3. どう成長するつもりか
    1. 自分の強みは何か。
    2. 今後半年で達成したいことや伸ばしたい分野を一つだけ選ぶとしたら何か。

障害の後に行うポストモーテム

サービスに障害が起きた後、何が起きたかを振り返り、今後の改善を決めるのがポストモーテムだ。

本書では、次の六つの進め方を紹介する。

  1. 関係者を集める。
  2. 時系列に沿って整理する。
  3. うまくいったことと、いかなかったことの両方を見る。
  4. 個人を責めることより、次に生かすことに集中する。
  5. 改善策を決める。
  6. 結果を共有する。

グーグルの架空事例では、『バック・トゥ・ザ・フューチャー』のタイムマシン、デロリアンでシェイクスピアの未発表ソネットが見つかり、検索サービスに障害が起きる。

グーグルが公開するサイト信頼性エンジニアリングの資料で、その事例を読める。

ウォーターフォールとアジャイル

本書は、計画した工程を順番に進めるウォーターフォールと、開発を繰り返しながら製品を作る方法を比べている。

アジャイルでは作業を短い周期に区切り、顧客や利用者から得た反応を次の開発に反映する。

アジャイルソフトウェア開発宣言

宣言は、ソフトウェアをよりよく開発する方法を探す中で生まれた。著者たちはそこに示された四つの考え方を紹介する。

  • 工程やツールより、人と人のやり取りを重視する。
  • 詳しい文書より、実際に動くソフトウェアを重視する。
  • 契約条件の交渉より、顧客と一緒に取り組むことを重視する。
  • 最初の計画を守ることより、変化への対応を重視する。

優先度が低いとされた項目にも価値がある。

アジャイルで仕事を分ける

具体的な呼び方や分け方はチームによって異なる。本書の例では、大きな目標を次のように分けている。

  • テーマ　タブレットとクラウドを使った飲食店の注文システム
  • エピック　客がテーブルのタブレットで食事に関する用事を済ませられるようにする
  • ストーリー　客が注文前にメニューを見られるようにする
  • タスク　料理の写真を並べたメニュー画面を実装する

米国で働くための在留資格

現地の働き方について読んでいると、自分も働いてみたいと思うかもしれない。

米国で働く資格をすでに持っていなければ、在留資格も進路を左右する。

巻末では、著者たちが執筆当時に知っていた手続きが紹介される。

一つの例は、F-1の資格で学び、OPTを申請したうえで、雇用主の支援を得てH-1Bや永住権を目指すというものだ。

OPTは、条件を満たすF-1留学生が専攻に関連する仕事に一定期間従事できる制度だ。対象となるSTEM分野の修了者は延長を申請できる場合がある。

就ける仕事の範囲や、働いていない期間にも制限がある。

本書はH-1Bについても、雇用主の支援や、年間の上限が適用される場合の選考に触れている。

米国の大学院で所定の学位を得た人の別枠にも言及する。制度や手続きは変わりうるため、現行の条件は米国市民権・移民局で確認したい。

関連記事では、雇用に基づく永住権の制度の一つである国益免除（NIW）を扱う。

シリコンバレーでの仕事と暮らしの記録として読むと、役割に伴う責任や評価、報酬が日々の仕事でどんな意味を持つのかが見えてくる。

在留資格の説明には執筆当時の事情が反映されている。人々がどう協力して働いているかという話から読み始めてもよい。

書籍情報

シリコンバレーを描く

著者
キム・ヘジン、パク・ジョンリ、ソン・チャンゴル、ユ・ホヒョン、イ・ジョンホ
刊行日
2018年8月20日
ISBN13
9791185541839
Brunchで読む
https://brunch.co.kr/magazine/svillustrated
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