WALKSCAPE
Crosswave Editionラズロ・ボック『ワーク・ルールズ！』
2024-03-31
グーグルは、ソフトウェアエンジニアの就職先として注目される企業になった。給与や福利厚生に加え、世界中で使われる製品に関われることも、その評判を支えた。
応募は各国から届いた。ラズロ・ボックは、狭き門だった採用で、会社が候補者の何を知ろうとしたかを振り返る。
『ワーク・ルールズ！』は、グーグルの人事部門「ピープル・オペレーションズ」を率いた経験をまとめた本だ。採用がどのように始まり、入社した人をどう迎え、力を発揮できるようにしたかをたどる。
試行錯誤が細かく書かれている。人事に携わる人はもちろん、長い選考で会社が何を確かめようとしているか知りたい応募者にも読みどころがある。
人を採用し、育てる
各章では、候補者を探すところから入社後の仕事までを扱う。どんな問いが出てくるか、目次から見ていく。
目次
- 創業者のように考える
- 組織文化は戦略の実行をどう左右するか
- 仕事に意味を持たせる
- 情報を共有する
- 自分の進む方向を決める余地を持つ
- 組織文化が試されるとき
- 従業員に自由を与えると何が起きるか
- 組織の水準を引き上げる人を迎える
- 採用と研修にどう投資するか
- 採用に時間をかける
- 自分にできないことができる人を探す
- 直感をデータで確かめる
- よりよい候補者を探す
- 二人の創業者から始まった会社
- 選考に時間がかかった理由
- 候補者を幅広く探す
- 社員の人脈だけでは届かないところ
- 第一印象を疑う
- 面接に研究をどう生かすか
- 面接の質問を選ぶ
- 採用の過程を見直す
- 採用の水準を保つ
- 仕事に合った人を見つける
- 社員が経営に関われるようにする
- 地位を示す記号を取り除く
- 事実をもとに判断する
- 自分の仕事について決める余地をつくる
- 高い期待を持つ
- なぜ人事評価は嫌われるのか
- うまくいかなかったことを認める
- 目標を決める
- 成果を測る
- 評価の公平さを保つ
- 実践できる工夫を身につける
- 複数の視点が役に立つ場面
- 昇進の判断に材料を生かす
- 新しい方法を試す理由
- 成果の分布の両端を見る
- 支援が必要な人を見つける
- 高い成果を出す人から学ぶ
- 分布の両端にどう向き合うか
- 研修を組み立てる
- 特定の技能に絞って練習する
- 経験のある同僚に教わる
- 行動の変化を確かめる
- 学びながら教える
- 貢献に応じて報いる
- 報酬に表れにくい貢献
- 達成したことをたたえる
- 互いに感謝を伝えやすくする
- 考え抜いた試みの失敗にも報いる
- 信頼を出発点にする
- 役に立つ福利厚生
- 仕事と生活を両立しやすくする
- 仲間だと思える範囲を広げる
- 新しいアイデアが生まれる余地をつくる
- 実現できる道を探す
- 必要とされるときに支える
- 小さなきっかけをつくる
- 情報を得たうえで選べるようにする
- お金の管理を支援する
- 健康を支える
- 狙いを定めて仕組みをつくる
- うまくいかないとき
- 情報を共有することのリスク
- 特別な待遇を断るとき
- 一貫性がかえって妨げになる場合
- 型にはまらない人を大切にする
- 重要な判断に目を向ける
- 意見が分かれることを受け入れる
- 仕事をする人を信じる
- 明日から試せること
なぜ従業員に自由を与えるのか
本書は大きく分けて、採用と入社後の仕事の二つを扱う。前半の主題は、どう人を見つけて選ぶかだ。
ただ、ボックが最初に論じるのは、仕事に裁量を持たせることだ。韓国語版には、従業員が仕事の進め方を決められるようにしたところ成果が上がったという縫製工場の例がある。
適切に報いることも重視する。仕事に見合う報酬をめぐるヘンリー・フォードの考え方を引き、グーグルでの考え方と重ねている。
判断を任され、働きに見合う報酬を受け取っていると感じられれば、会社のこれからを自分にも関係のあることとして考えやすくなるという。
社員が創業者のように考えられる組織
ボックは、使命、透明性、意見を言えることの三つを重視する。組織文化が反対方向を向いていれば、戦略を実行するのは難しい。
目指すものにやりがいがあり、そこへ向かうための情報が行き渡ることが大切だという。ボックの描くグーグルでは、情報を共有する仕組みを社内の信頼が支えていた。
なぜグーグルは採用に時間をかけたのか
グーグルの選考は、長いことで知られるようになった。ボックは、内定を出す前に候補者のことを知るため、会社がなぜそこまで時間を使ったのかを説明する。
野球の球団なら、選手を獲得する際に何年分もの成績を見られる。別の業界では、これほど情報がそろっていることは少ない。
応募書類は、ふつう本人が作る。採用前に確かな材料を集めれば、入社後の研修や成果にも違いが出るとボックは考える。
4回の面接から分かったこと
本書によれば、かつては25回も面接する例があった。社内の分析では、対象となったデータで採否の判断を見通すにはおおむね4回で足り、その先は回数を増やしても得られるものが少なかった。
きっかけは、一人の社員が従来の選考にかかる労力に疑問を持ったことだった。回数を抑えると、応募者が結果を待つ時間も短くなったとボックは述べる。
私自身はグーグルに応募したことはないが、アップルでは書類選考の後に4回面接を受けた。回数が同じで興味を持ったものの、両社が同じ理由で決めたかは分からない。
ボックは、特に優れた人を探すことには時間をかける価値があると考える。チームにない力を持った人を探し、ある候補者とは何年もやり取りを続けたという。
グーグルが候補者に求めたもの
仕事の力に加え、好奇心、自分の知らないことを認める姿勢、周囲と協力できることを重視したという。自分の仕事ができ、周りの仕事も支えられる人だ。
当初は名門大学の出身者を重視した。さまざまな出身校から優れた候補者が見つかるにつれ、紹介や、一緒に働いた人の意見など、判断の材料を増やしていった。
候補者の探し方を試す
数学の問題を載せた屋外広告は報道で注目されたものの、採用にはつながらなかったという。
「Sourcing Jam」では社員から候補者の名前を集めた。そこで分かったのは、会いたい人ほどすでに納得のいく仕事を持ち、転職先を探していないことが多いということだった。
採用担当者は社内システムのgHireも使い、候補者を長く追いながら、外部の紹介会社への依存を減らした。
本書では、候補者や仕事の実績を探した場所も紹介される。
- LinkedInで特定分野の人を探す
- Internet ArchiveのWayback Machineで、本人が制作に関わったサイトの過去の版を見る
- 自社の採用サイトGoogle Careers
- 幹部や地域ごとの採用を助ける人材紹介会社
- Monster、CareerBuilder、Dice、Indeedなどの求人サイト
チームごと迎えた例もある。デンマークのオーフスで採用したチームは、ChromeのJavaScriptエンジンを開発した。
採用の水準を高く保つ
ボックは、人を選ぶことに時間を使う姿勢は創業時からあったと述べる。優れた仲間を探すことに力を入れたスティーブ・ジョブズの話を思い出した。
- スティーブ・ジョブズについての関連記事 スティーブ・ジョブズが考えた「A級の人材」
本書には、その姿勢を実践する方法も挙げられている。
- どんな人を探しているか具体的に伝え、心当たりのある人を紹介してもらう。
- 一緒に働きたい人を見つける仕事に、社員にも関わってもらう。
- 会いたい人に関心を持ってもらうために、変わった方法も試してみる。
グーグルの風変わりな面接問題
マンハッタンにガソリンスタンドがいくつあるか。そうした問題はグーグルの面接の代名詞になった。ボックによれば、仕事ぶりを知る材料になりにくいため、出す機会を減らした。
ボックが重視するのは、実際の業務に近い作業をしてもらう方法だ。本書は、その結果と入社後の成果の関係を調べた研究も紹介する。
一般的な認知能力も、仕事の一部を予測する材料になりうる。ボックは他の方法との比較を交えて説明する。
構造化面接では、質問と回答の評価基準をあらかじめ決めておく。本書は二つの聞き方を挙げる。
- 行動面接では、候補者が過去に実際にしたことを聞く。
- 状況面接では、仕事上の仮の状況を示し、どう対応するかを聞く。
役に立つ質問を作るには手間がかかる。グーグルは社内ツールのqDroidを用意し、面接官が質問例を使えるようにした。
以下は、どんな答えを引き出そうとしていたかが分かる質問例だ。
- あなたの行動がチームの助けになった例を挙げてください。当初の目標と計画、周囲の反応を教えてください。
- チームを目標に導いた経験を教えてください。自分がしたこと、相手ごとの関わり方、学んだことは何ですか。
- 仕事でうまくいかない人間関係があったとき、何が難しく、どんな対応を取りましたか。ほかにどんな方法があったと思いますか。
応募者が面接から持ち帰るもの
ボックは、応募者が時間をかけた意味があったと思い、自分の関心にも耳を傾けてもらえたと感じて帰る面接を目指す。応募者は体験を周囲に話すし、結果がどうであれ、丁寧に扱われるべきだからだ。
本書では、選考について候補者から意見を集めるVoxPopという仕組みも紹介される。
採用で見た四つの要素
ボックによれば、グーグルは四つの観点から候補者を見た。
- 一般的な認知能力。現実の難しい問題にどう取り組んだかも含む。
- 必要なときに前に出て、別の人が適任なら任せられるリーダーシップ。
- グーグルらしさ。知的な謙虚さや好奇心、曖昧な状況にも対応できること。
- 仕事に関係する知識。専門の外にあることを学べるかも考える。
不採用にした応募を見直す
ボックは、2010年に不採用にした応募書類の一部を見直した取り組みを紹介する。その結果、当初は見送った候補者の中にも内定を出した。
地域の事情も踏まえる
選考では地域ごとの事情も考慮した。ボックは、大学の成績を他の国と同じようには扱わなかった例として日本を挙げる。
本書が扱う時期の選考は、次のように進んだ。
採用の流れ
- 候補者が応募する。
- 担当者が書類を読み、別の職種にも合いそうかを考える。
- 電話やビデオ通話で最初の面接をする。
- 管理職や将来の同僚、部下、場合によっては別のチームの社員も面接する。
- 同じ基準に沿って評価を集め、照会先からも話を聞く。
- 採用委員会が検討し、上の役職者に判断を仰ぐ。
- 担当者が結果を伝え、承認されれば条件を提示する。
おもしろかったのは、配属先とは関係のない社員が面接に加わることだ。管理職の候補者には、将来の部下が面接官になることもあったという。
直接の利害がない人も、候補者が同僚とうまく働けそうかを見た。力はあっても、態度を懸念して見送った事例が紹介される。
当時はラリー・ペイジが採用の判断を確認した。候補者の能力や発想を裏づける材料が足りなければ、委員会の判断を差し戻すこともあった。
よい候補者を見つけるために
会社は社員が採用にかける時間を把握し、判断材料を失わずに短縮しようとした。ボックは四つの原則を挙げる。
- 求める水準を高く決める。
- 応募してきた人以外からも候補者を探す。
- 裏づけのある材料で判断する。
- その仕事に加わる魅力を伝える。
本書では、肩書だけで判断が決まらないようにした組織についても述べる。役割は大きく四つに分けて紹介される。
- 担当者
- マネージャー
- ディレクター
- 経営幹部
役職に付随する特典を減らすことで、提案した人の地位よりも、提案の中身を見て判断しやすくしたという。
昇進に関する情報を共有し、何が判断の材料になるかを知ってもらうことも重視した。
アイデアに使える時間
グーグルでは、技術者が会社の仕事に関係するアイデアを試す時間を取る慣行があった。「20％ルール」と呼ばれ、ボックは3Mの制度も引き合いに出す。
賞与の計算
ボックは、同じ種類の仕事をする人に共通の給与水準を参照して賞与を計算する方法を紹介する。もともとの給与が賞与を大きく左右しないようにする狙いがあった。
社員調査Googlegeist
Googlegeistが始まる前に、人事部門は社員の満足度について小規模な調査を試していた。
本書に出てくる調査は、毎年幅広く意見を聞き、その後に何が変わったかも追った。
氏名を尋ねず、勤務地や製品の担当分野などを書いてもらう回答方式もあれば、匿名で答える方式もあった。
質問づくりには社員も関わった。厳しい意見を含めて社内に結果を伝え、管理職が見過ごしそうな問題に対応できるようにしたという。
ボックは、調査を通して苦労しているチームを見つけ、何が起きているか調べられたと述べる。
コードを健全に保つ仕事を評価する
書いたコードの量は数えやすい。そこで技術者たちは、保守や品質への貢献も人事評価や昇進で見えるように取り組んだ。
- コードを健全に保つことの意味を伝える。
- 人事部門と協力し、評価や昇進の判断に反映する。
- コードの品質を確認するツールをつくる。
- 他の人が扱いやすいコードを残した社員をたたえる。
社員のアイデアを集める
社員が提案を出し、投票する仕組みも紹介される。支持の多い案は、検討するための時間や資源を得られたという。
人はどんな期待に向かって働くか
ボックは、エドウィン・ロックとゲイリー・レイサムの目標設定の研究を参照する。「頑張って」と伝えるだけの場合に比べ、具体的で難しい目標があると、何に取り組むべきかが分かりやすい。
目標がなぜ必要かを知るには情報が要る。そこへどう向かうかを現場で考える余地も必要だ。
管理職が権限を手渡す方法
ボックは、チームが自分で動く余地を広げる方法をいくつか挙げる。
- 地位を示すだけのものを減らす。
- 判断の根拠を聞き、事実を確かめる。
- 社員が自分の仕事について決め、会社の判断にも関われるようにする。
- 難しい仕事を任せる。
評価が手続きだけになったとき
人事評価は、時間をかけても働き方の改善につながらない作業になりうる。
本書では評価の仕組みを変えた他社にも触れる。グーグルでは、評価に時間がかかることと、どのように決まるかが見えないことに不満があった。
2013年に評価は半年に一度になり、細かい刻みの点数は五つの区分に置き換えられた。
- 改善が必要
- 期待される水準を安定して満たす
- 期待を上回る
- 期待を大きく上回る
- 卓越している
目的の違う二つの話
仕事でどう成長するかと、給与や賞与については、別の機会に話したほうがよいという。本書に出てくるグーグルの例では、報酬の話に注意を奪われないように、二つの面談を一カ月ほど離した。
評価を役立つものにする
ボックの説明では、社員は自分の成果を記録し、一緒に働いた人からも意見を集めた。そうした記録は昇進の判断にも使われた。
評価を仕事に生かすための考え方をまとめると、次のようになる。
- 目標をはっきりさせる。
- 一緒に働いた人から、意見とその根拠を集める。
- チームをまたいで評価の基準をそろえる。
- 報酬の話と成長の話を分ける。
- 公正に評価し、次に何を改善できるかを伝える。
成果の分布の両端を見る
仕事で特に苦戦している人と、他の人が学べるほどの成果を上げている人の両方に注意を向けるべきだとボックは考える。
ハーマン・アギニスとアーネスト・オボイル・ジュニアの研究も紹介される。測定できる成果の大きな部分を、一部の非常に高い成果を上げる人が担う場合があるという。
苦戦している人について、まず考えるのはどんな支援が役立つかだという。同じ仕事で力を出せるようになる人もいれば、別の場所で合う仕事を見つける人もいる。
成果を出す人が何をしているかを学ぶことにも意味がある。その仕事を認め、知っていることを周囲に伝える機会になる。
分布の両端にどう向き合うか
- 組織の働き方を少しずつ改善する。
- チームごとの成果や調査結果を比べ、差が出る理由を探る。
- 上司からどんな支援を得ているか、チームに定期的に尋ねる。
- 特定の管理の仕事に長けた人に、他の人を教えてもらう。
よい管理職は何をしているか
グーグルの調査チームは、管理職がどれほど重要なのかを確かめようとした。チームによって差があることから、成果を上げる管理職の行動を調べた。
よい管理職に見られた八つの行動
- コーチとして助言する。
- 仕事を任せ、細部まで口を出しすぎない。
- 社員の成功や心身の状態に関心を持つ。
- チームが成果を出せるようにする。
- 話を聞き、情報を伝える。
- 社員がキャリアを築くのを支える。
- チームが進む方向をはっきり示す。
- 仕事を理解し、役に立つ助言ができる。
できることを増やす研修
本書は、伸ばしたい技能を具体的に決め、どう改善したかが分かるようにして練習する方法を勧める。
タイガー・ウッズが悪条件の中でも練習した話は、一つの弱点に狙いを定めて取り組む例だ。
ボックがマッキンゼーで参加した研修も一例だ。怒っている顧客への応対を練習し、実際に似た場面に出会ったときに使える方法を得た。
同僚が講師になる
グーグルでは社員が講師や相談役を自ら引き受ける機会があった。これから自分がする仕事をよく知る同僚から学べることに、ボックは価値を見いだす。
研修をどう評価するか
本書は、ドナルド・カークパトリックが提唱した四段階の研修評価を紹介する。
- 反応。参加者が研修をどう受け止めたかを聞く。
- 学習。知識や技能がどう変わったかを確かめる。
- 行動。仕事の仕方に変化があったかを見る。
- 結果。研修が改善を目指した成果に、どんな影響が出たかを見る。
グーグルが貢献に報いる方法
ボックは、会社が株式報酬をどう使い、成長する中でどのように評価や報酬の原則を決めたかを振り返る。
- 貢献の違いを報酬に反映する。
- 達成したことを、記憶に残る形でたたえる。
- 同僚に感謝を伝えやすくする。
- よく考えて取ったリスクなら、失敗した試みにも目を向ける。
社内ツールのgThanksでは、同僚の貢献を伝えられた。社員が別の社員に少額の賞与を推薦する制度も紹介される。
職場での食事や各種サービスも福利厚生に含まれた。採用に時間をかけた会社が、入社後に何を用意していたかが分かる。
給与と比べれば小さな金額のサービスも、職場に来る日の過ごし方を変えることがある。
巻末には、グーグルと同じ会社をつくるつもりがなくても考えられる原則が並ぶ。
人と働くときの原則
- 自分の仕事が何の役に立つか分かるようにする。
- 人を信じ、情報と判断の余地を渡す。
- 自分に教えられることのある仲間を探す。
- 人事評価とは別に、成長について話す時間を取る。
- 苦戦している人にも、高い成果を上げている人にも目を向ける。
- 費用は慎重に使い、大切なところには惜しまない。
- 貢献に応じて報いる。
- よい選択をしやすくする小さな工夫を取り入れる。
- 社員が何を期待できるか率直に伝える。
- 仕事を楽しむ余地をつくり、次に改善できることを考える。
採用を詳しく振り返る本から分かること
本書は、ボックの在任中にグーグルが人と働く方法をどう変えたかを記録している。試したことと、そこから学んだことの両方が書かれた部分に読み応えがある。
採用の基準を簡単に下げないという考えには共感した。判断の材料を集め、選考の仕組みそのものを検証するところまで書いてあるからだ。
応募する側にも読む意味がある。他社が違う方法を取っていても、面接官が何を知ろうとしているかを考えるきっかけになる。
以前にも読んだことがある。覚えておきたいことがあまりに多く、書評は後回しになっていた。読み返した今、後でまた確かめたいところを書き留めておこうと思う。
書籍情報
ワーク・ルールズ！
- 著者
- ラズロ・ボック
- 韓国語版の刊行日
- 2021年8月16日
- ISBN13
- 9788925579825
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