交渉は、誰に頼むのかを知ることから始まる

2024-02-07

スチュアート・ダイアモンドはウォートン・スクールで交渉を教えた。授業で学んだことを教室の外で使えると評判になっていて、それが 『Getting More』 を手に取った理由だった。

本は授業の内容を、店や職場、家庭での会話に持ち込む。明日にでも自分が出会いそうな小さな例が、最初に読みたいと思わせた。

どこからが交渉なのか

前もって交渉だとわかる場面も、そう呼ばないまま通り過ぎる場面もある。気まずかったり、たいしたことではなさそうだったりすると、私は提示された条件をそのまま受け入れるほうが楽だと思う。

ダイアモンドは、筋の通ったお願いをしてみたらどうなるかと問う。値札がある店でも、買うと決める前に、店に何ができるか聞ける。

空港の話

用語をいくつか忘れたあとも、冒頭に出る空港の話を覚えていた。そこにすでに方法のどれだけがあったのか、読み返したくなった。

二人が着いたとき、搭乗は締め切られていた。一人が荷物の重みを床に預け、その姿が操縦士の目に留まる。そのあとを、ダイアモンドは、自分の困りごとを相手にも見えるようにした例として語る。

普段の一日に何を頼むか

給料の話し合いは、始まる前から交渉に見える。同じ力は、一分で終わるやりとりでも使われる。

親と子は、ゲームを何分するか、朝の支度をどうするかを決める。どちらにも、次に起きることを大切に思う理由がある。

店での値引き、ホテルの部屋の変更、サービス料金についての電話。それぞれ求めることは違う。本は規模の違う交渉を行き来する。

本がいう交渉

ダイアモンドは交渉を広い意味で使う。私には次のように読めた。

  • 説得や対話、販売と重なるところがある。
  • 相手からその状況がどう見えるかを理解しようとする。
  • そのうえで、もともと達成したかったことへ進める応答を探す。

交渉で目指す結果にも、いくつかの形がある。

  1. 相手が行動を起こす。
  2. 相手が何かを決める。
  3. 相手から状況が違って見える。
  4. 提案に対する相手の気持ちが変わる。

話しているうちに状況は変わり得る。ダイアモンドは、三つの問いに繰り返し戻る。

  1. 何を達成しようとしているか。
  2. 目の前にいるのは誰か。
  3. 何があれば、その人はこちらの頼みを考えられるか。

決めるのは誰か

まず題材について知っていることを集めたくなる。ダイアモンドなら、その時間の一部を、実際に決める人について知ることに使う。

専門知識だけより、信頼、関係、話し合いの進め方が、合意につながることが多かった経験を挙げる。

筋の通った説明も、相手が聞く気を失う形で伝えれば、届かない。問題に取り組むあいだ、関係にも気を配る理由として読んだ。

相手の立場が、相手にはなぜ筋の通ったものに見えるかを説明できるくらいまで考えてみるといい。

会話を続ける方法

ダイアモンドが身につけてほしいと考える、会話の習慣を挙げる。

  • 関係する本人と問題について話す。
  • 質問する前に聞く。
  • 相手を責めず、話せる余地を作る。
  • 聞いたことを要約し、合っているか確かめる。
  • 感情で返事を決める前に、その感情に気づく。
  • 何を達成したいかを具体的にする。
  • 大切な点は譲らず、人間関係には気を配る。
  • 小さな合図に目を向ける。
  • 見方が異なるところを話す。
  • 相手がどう約束し、どう守るかを知る。
  • 影響を受ける人には、決める前に相談する。
  • 自分が影響を与えられることに力を使う。
  • どちらが正しかったかで勝とうとせず、問題について話す。

一覧を読み、自分の意見を伝える前に、相手の話を言い直す時間をほとんど取らないことに気づいた。短い一歩で、どちらも気づかなかった意見の違いが見つかることがある。

四つの観点で備える

話し合いの前に準備する方法もある。話している最中に浮かぶ問いを、前もって考えておける。

準備を四つに分け、それぞれで問題の別の部分を見る。

  • 1. 問題と目標を定める
    • すぐ達成したい目標と、長期の目標を見つける。
    • 何が妨げになっているかを挙げる。
    • 相手方、決定する人、ほかの関係者を挙げる。
    • 合意しなければ何が起き得るかを考える。
    • 話す前に、相手について知れることを知る。
  • 2. 状況を理解する
    • 双方に何が必要で、何を大切にしているか。
    • 状況はそれぞれにどう見えるか。
    • 双方はどう話し、どんな関係にあるか。
    • 相手がすでに認めている基準は何か。
    • 知ったことを踏まえ、目標を変える必要はあるか。
  • 3. 選択肢とリスクを考える
    • 目標に達する方法をいくつか挙げる。
    • 危険を小さくできる、より小さな一歩を探す。
    • ほかに結果に影響を与える人、同じ問題を抱える人を探す。
    • 役立つ結果を具体的に考え、そこへ話を開く問いを探す。
    • 最初の案が通らないときの進み方を見つけておく。
  • 4. どう動くかを決める
    • 最も大事なことと、譲れることを決める。
    • 誰に、どう話しかけるかを考える。
    • 議題、期限、話す時機に目を向ける。
    • 条件と、それぞれが引き受ける動機を関係者と確認する。
    • そのあと誰が何をするかを決める。

頭に置いておく十二の考え

  1. 目標を見失わない。
  2. 相手から見える状況を想像する。
  3. 人がどう感じているかに気を配る。
  4. そのやりとり特有の事情を知る。
  5. 段階を踏んで進む。
  6. 互いに価値の置き方が違うものを交換する。
  7. 相手がすでに認めている基準を使う。
  8. 事実に沿って話す。
  9. 何を話したか、皆が理解しているかを確かめる。
  10. 言葉になっていない障害を探す。
  11. 違いが残る余地を作る。
  12. 準備することを書き留める。

事例から見えること

後半では、読者にも覚えのありそうな場面に考え方を当てはめる。目次から例を探し、その周りの章を読むこともあった。

仕事、買い物、子育て、より多くの人を巻き込む争いなどを扱う。

何かを頼む前に、ダイアモンドがどんな準備をするかに何度も気づいた。規則は断る理由にもなる。同じ規則がほかでどう適用されたかを聞く理由にもなる。

自分の仕事をわかってくれる人からの頼みとして聞こえるかも大事だ。助けてくれたことに感謝を伝えれば、何かに合意する前から、やりとりの感じは変わる。

  • 仕事を見つけ、ほかの人と働く
    • 働きたい会社に入る。
    • 面接で伝えることを選ぶ。
    • 会社が認める基準を使う。
    • 相手が考えていない選択肢を思い描く。
    • 別の誰かが力を貸せる場面を知る。
    • 最悪の結果になったときの対応を考える。
    • 普段の仕事で交渉する。
  • 価格と買い物
    • 相手が示した基準を使う。
    • 人と人とのやりとりとして扱う。
    • 将来の客が売り手にどんな価値を持つかを知る。
    • 新車や中古車を買う。
    • クレジットカード会社と話す。
    • 結果を変え得る細部を見る。
    • 家族経営の事業に関わる。
  • 合意の背後にある関係
    • 関係そのものに気を配る。
    • 双方が抱える問題を認める。
    • 値段の付かない価値を見つける。
    • 声の調子や態度にも耳を傾ける。
    • 情報の示し方を選ぶ。
    • 役立つ会話ができる状態を作る。
    • 第三者や仲介者を招く。
    • 対立が激しいとき、次にできることを探す。
  • 子どもと話す
    • 難しい会話の前に準備する。
    • 子どもには状況がどう見えるかを考える。
    • 子どもの個性を大切にする。
    • 困りごとを生む習慣に取り組む。
    • 危機の前に関係を作る。
  • サービスを頼む
    • 自分が使えるサービスを頼む。
    • 実際に提供する人と話す。
    • 話の枠を変える一言を探す。
    • 基準を事前に知っておく。
    • 公務員にお願いする。
    • まだできることを探す。
    • 別の手段も考えて旅行を計画する。
  • 日常の交渉
    • いつもの頼みごとに使う原則。
    • 住まいをめぐる交渉。
    • 身近な意見の違いで基準を使う。
    • 相手が何を大切にするかを知る。
    • 助けを求める。
  • 二人を越えて広がる対立
    • 顔を合わせて話す余地を作る。
    • 相手は自分の行動をどう考えているかを知る。
    • テロとその予防をめぐる本の議論。
    • まず小さな合意を試す。
    • 争いの中の感情に目を向ける。
    • 基準を使い、問いを別の形で立てる。

ダイアモンドが提案した共同事業

本の刊行は、近年のイスラエルとハマスの戦争より前だ。ダイアモンドが以前に提案した、イスラエルとパレスチナの協力を振り返る箇所がある。

1980年代、共同所有の製薬事業を提案したという。双方の人に、一緒に働き続ける現実的な理由を作ろうとした。実現はしなかった。

仕事と経済の安定で、暴力が根づく条件の一部を減らせることを期待した。双方に続ける理由がある、小さな取り組みから始めるという考えの一例だ。

この事業だけで、どんなことができたのだろう。なぜ提案したかは記録からわかる。実行されなかった計画がどうなったかは、知りようがない。

大宇での一場面

大宇グループについても書く。取引に意欲的だった創業者の金宇中（キム・ウジュン）と、交渉で自分から動くことに消極的だと著者が見た一部幹部を対比する。

大宇グループの崩壊には、一人の交渉担当者の判断より広い原因があった。この場面からは、誰か一人が頼むことに依存した組織で何が起きるのかという、範囲の狭い問いを読んだ。

頼みを聞く人

本を閉じて考えていたのは、その頼みを聞く人だった。私が知らず、その人が知っていることは何か。何があれば答えられるか。ダイアモンドが最初に置いたような普段の会話で、その二つの問いを思い出しやすい。

書誌情報

『ウォートン流 人生のすべてにおいてもっとトクをする新しい交渉術』（Getting More）

著者
スチュアート・ダイアモンド
韓国語版刊行
2022年6月9日
ISBN-13
9788933871904
YES24で韓国語版を見る

この記事のアフィリエイトリンクを通じて購入すると、当誌が手数料を受け取る場合があります。

記事を検索