WALKSCAPE
Crosswave Editionディズニーのマニュアルから、チームの働き方を考える
2024-01-12
ディズニーのパークで働いた人から、いつものシフトでも仕事が楽しかったと聞いたことがある。園内が混み、やることも慣れた仕事ばかりの日に、何がそう思わせるのだろう。
私がディズニーのパークを訪れたのは、香港に行ったときの一度だけだ。働く人たちが親切だったことを覚えている。旅から持ち帰った小さな印象だったが、別のディズニーのパークでスタッフをどう育てるかという本に出会ったときにも思い出した。
東京ディズニーリゾートで働いた人が語る
大住力の本はソウル図書館で見つけた。短い本で、客としてはめったに聞けないことを扱う。パークで働く人は、何をすべきかどう学ぶのか。
大住は東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドに入り、ゼネラルサービス部カストーディアル課で働いた。退職後の2012年、人材教育とコンサルティングを手がける ソコリキ教育研究所 を設立した。
本ではディズニー流の人材教育をマンガで伝える。人が手順に沿って動くところを示すには、意外なほど実用的な形式だった。
マンガで日常の手順を見せる
絵があると、決まりが役に立つ瞬間を想像しやすい。実際にどう働くかを見たあと、短いまとめに戻って確認できる。
最初に心に残ったのは、曖昧な指示と、短く具体的な指示の違いだ。「トイレを掃除する」だけでは、いくつも疑問が残る。たとえば洗面台を、本は次のように具体化する。
洗面台を清掃する手順の概要
- 洗面台の周りのごみを、ごみ箱に入れる。
- スポンジと洗剤で洗面ボウルの内側を洗う。
- 布を絞り、片面でボウルの内側を拭く。
- もう片面で外側を拭く。
- 乾いた布の片面で洗面台の水気を取る。
- 残りの片面で鏡と蛇口を拭く。
- 紙類が残り三分の一以下なら補充する。
手順はチーム全員が使えるものにする
こうした例を読むと、チームワークのことを考える。腕のある人たちでも、誰が何をするかの認識が違えば、互いの邪魔をすることがある。
よく機能するサッカーのチームを見るとわかる。才能のある選手も、自分の一手が、周りの選手の動きにどう関わるかを知らなければならない。
普段の職場で、一人ひとりが持ち場の仕事をうまくできるようにするには何が要るか。そのどこまでを研修に組み込めるかを、本は問う。
大住は考えを五つの段階にまとめる。手順を実際に使うチームには、いくつかの変化が起きると考えている。
- 日常業務を互いに調整しやすくなる。
- 新人が、よい仕事の水準を学ぶ。
- 役割や部署をまたいで話す機会が増える。
- スタッフは、自分の仕事が組織の目的にどうつながるかわかる。
ステップ1 チームが必要とする結果から書く
一度読むだけで、めったに開かれないマニュアルは多い。勤務中に生まれる疑問に答えるには、書き方が曖昧すぎるものもあると大住は見る。
目の前の仕事から人の意識が離れる状態を、著者は三つ挙げる。
- 他人事。手伝う気はあっても、何をすればいいかわからない。
- 軽視。基準を軽く扱い、結果にばらつきが出る。
- 惰性。慣れた仕事を、注意を向けずにこなす。
明確な手順があれば、どの状態にある人も確認できる。新人が読んで使い、ほかのスタッフが納得する結果にたどり着けるものにしたい。
大住がマニュアルに求めることは、次のとおりだ。
- チーム全体の力を上げる。
- 戸惑い、軽視、惰性で行う作業に対処する。
- 誰が担当しても、求められる結果を出せるようにする。
- 何を、いつ行うかを書く。
- 作業の順序と、終えたと判断する基準を明確にする。
- 必要な結果から考え、手順を逆算する。
ステップ2 手順を現場で使う
本では、チームの仕事の偏りを説明する目安として「2・6・2」の法則に触れる。大住が関心を持つのは、教え方を変えたら何が起きるかだ。
経験の少ない人も含め、より多くの人が仕事を引き受けられる、頼れるやり方を用意する。
新人は、来園者の質問に答えられないときがある。本の例では、少しお待ちくださいと伝え、専用番号に電話して答えを確認できる。
アトラクションの周りで汚れが発生したときの手順もある。清掃の例で、急いでいても作業の順番を追えるようにする意味を示す。
本が挙げる清掃の例
- まず汚れた箇所を囲い、広がらないようにする。
- その段階で指定された製品を使う。
- 作用するまで定められた時間を待つ。
- 指定の器具で回収する。
- 手順に従って周囲を処理する。
- 廃棄物を指定の処分場所へ持っていく。
その場の汚れに対処し、再び使えるようにするまで、マニュアルは何を先にするかを示す。この清掃の例は、そのためにある。
ステップ2の要点
- 繰り返す作業で、無用なばらつきを減らす。
- チーム全員が手順を使って練習する。
- 初回の実演のあとも、指示を確かめられるようにする。
- 手順を書くときに、何を最初に行うべきか考える。
- 手順が安定して生まれた時間を、ゲストに目を配るために使う。
ステップ3 新人に指導役をつける
大住が「ブラザー制度」と呼ぶ方法では、新人と経験者が組み、マンツーマンで教える。
指導役は、相手がどう学び、何につまずきそうかを知る。早い段階で助けを求められるようになるのは、その関係があるからだ。
間違えたときは自分で考える時間を渡し、うまくできたときには、何がよかったかを具体的に伝えられる。
大住は、この仕組みの中でいくつかのことを挙げる。
- 新人が継続して教わる相手を決める。
- 新人が自信を持てる仕事を見つける。
- 指導役にできること
- 目の前の仕事以外の面も含めて相手を知る。
- 問題を自分で考える余地を残す。
- 準備ができたら、意味のある仕事を任せる。
- この組み合わせがあると、新人は書かれた手順と、現場でうまく使うために要ることの両方を学べる。
ステップ4 誰の助けになったかを知る機会をつくる
自分のしたことが本当に誰かの役に立ったとわかる瞬間に、大住は価値を見る。ゲストからの何気ない「ありがとう」で、それが目に見える。
勤務中にスタッフが手助けできる小さな機会を、三つ挙げる。
- 誰かが困る前にごみを拾う。
- ゲストに写真を撮りましょうかと声をかける。
- 目的地へ行く道を案内する。
著者によると、勤務中に質問を受けたり、道案内をしたりすることはよくあった。そうした何気ないやりとりを通じ、ゲストには助けてくれた人の顔が見える。
職場にも、プリンターの紙を補充したり、落ちたものを拾ったりする機会がある。周りの人は、誰かがひと手間かけたことに気づき、お礼を言うだろうかと本は問う。
ステップ4の要点
- 自分の仕事が誰に届いたかを知る機会を作る。
- 普段の仕事に、人を助ける機会を組み込む。
- 道案内などの小さな手助けも、必要とする人には意味がある。
- 仕事のなかで感謝を伝えられるようにする。
- チームを預かるなら、直接ありがとうと言う。
ステップ5 仕事の目的を見失わない
大住は、マニュアルで教えられる作業と、一人ひとりが判断することを求める使命を区別する。
- ミッション。共通の目的に向かって、自分で判断する。
- デューティー。同じように繰り返す必要のある仕事に手順を使う。
- 誰かが必ずやる仕事だ。
- スタッフやシフトが変わっても、同じ水準の結果にする。
- その場で解き直さなくても進められるよう、手順を明確にする。
本の目安では、定められた業務が仕事の約六割を占める。残りは、ゲストにとって来園をよりよいものにするために何ができるかを考える余地だ。
手順の全項目を終えても、目の前の一人が何を必要とするかは残る。ミッションが、気づいて対応する理由をくれる。
大住は、立場や経験の違う人同士が顔を合わせて話すことを「クロスコミュニケーション」と呼ぶ。その日にうまくいったことを話すうち、ゲストは具体的に何を大切にするのかという問いに進むことがある。
実際にあったやりとりについて話すと、何のための仕事かをチームで考える入り口ができる。
本が繰り返し戻る点は、次のとおりだ。
- ミッションとデューティーの両方に場所をつくる。
- 役割をまたいで話し、日常の仕事を目的とつなげる。
- その場の全員が率直に話せる機会を確保する。
- 創業時の理念がどう実践になったかを見る。
- 同じ経験に心当たりを持つ人がいるところに耳を傾ける。
- 自分たちにできることが見える問いを選ぶ。
パレードで拍手をお願いする理由
大住は、パレードが始まるときに、観客へ拍手をお願いする例も挙げる。その声かけには、場を盛り上げるほかに実用的な意味もあるという。
拍手している人は、その瞬間にはロープを握ったり、前に押し進んだりしにくい。小さな声かけで、観客が手をどう使うかを変えられるのが面白かった。
スタッフは、長い説明をしなくても声をかけられる。チームがどんな結果を必要とし、相手に無理なく何を頼めるか。本の二つの問いがここで重なる。
職場に持ち帰りたいこと
舞台裏の決まりを紹介する短い本だと思っていた。マンガでは、人が実際に手順を使うところも、手順だけでは足りないところも見えた。新しい同僚の一日を楽にする手順は自分の職場にどれだけあり、どの判断はその人に任せたいかを考えながら本を閉じた。
書誌情報
『マンガでよくわかる ディズニーのすごい仕組み』
- 著者
- 大住力（韓国語版訳：ソン・ナヨン）
- 韓国語版刊行
- 2021年8月31日
- ISBN-13
- 9791188166329
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